打造国际化供应链物流企业助力陕煤集团物流产业发展

——访陕西煤业化工物资集团有限公司执行董事、总经理郭旭东

    开栏语

　　新年新气象，踏上新征程。为了进一步“贴近实际、贴近群众、贴近生活”，深化记者走基层活动，《陕煤专刊》从本期开始开办“基层董事长访谈”栏目，希望通过记者采访陕煤集团基层单位董事长，向读者展示各单位2017年来之不易的成绩，以及2018年的奋斗目标和工作新举措，从而鼓舞士气，振奋精神，在新的一年继续谱写陕煤追赶超越新篇章！□本报记者 邰荣军 通讯员 徐宝平
　　记者：陕煤物资集团从2012年组建成立以来，在短短六年时间里迅速成长为800亿元规模的社会物流企业，已然成为陕煤集团发展物流产业板块的重要力量。请问在这六年中物资集团有着怎样的发展历程？
　　郭旭东：陕煤物资集团六年来的发展并不是一帆风顺的，整个过程充满了创业的艰辛、改革的艰难，当然，也收获了创新的喜悦、奋斗的幸福。
　　六年里，我们先是经历了2012年-2014年的重组整合期，在经受住了整合移交的重重考验后，基本确定了内部物资供应的服务范围，创新形成了“公开招商、竞争谈判，线上交易、线下交割”的集采运营模式，在为陕煤集团的安全生产建设提供优质物资服务的同时，充分发挥了降本增效作用。2017年集采率达55.4%，较最初的25.5%提高了29.9个百分点，集采均价低于国家PPI平均指数2.43个百分点。
　　2014年-2016年是社会化规模快速发展期。这一阶段，我们坚持依托集团但不依赖集团的主基调，探索并走出了一条社会化、专业化、平台化发展的路子，形成了社会化的经济效益，实现了社会物流收入的每年翻番；形成了社会化的经营格局，打造了包括香港、上海、天津、西安、重庆五大社会贸易中心，西安、彬长、黄陵、榆林四大区域社会物流中心，集采服务、进出口贸易综合服务、境外贸易和融资三大功能平台，及工程服务板块在内的“5431”战略布局。同时，我们还形成了较为完善的风险防控体系、培育了一支社会化的人才队伍，打造了适合企业自身的“合”文化品牌。通过一系列的工作，陕煤物资集团迅速从一个内部供应企业成长为社会物流企业，完成了一次创业。
　　从2017年到今后的2-3年是陕煤物资集团的第三个发展阶段。这一阶段的主题是“二次创业、追赶超越”，主要任务是“稳规模、调结构”，主要目标是把陕煤物资集团从一个规模型物流企业打造成为效益型全供应链物流企业，为陕煤集团物流产业板块发展贡献更大力量。
　　记者：为什么要把第三个发展阶段的主题定为“二次创业、追赶超越”，把主要任务定为“稳规模、调结构”？
　　郭旭东：陕煤物资集团开展“二次创业、追赶超越”，实施“稳规模、调结构”，主要是由宏观形势、陕煤集团发展形势以及企业自身发展要求决定的。
　　从宏观形势看，十九大报告重新定调了新时代中国经济发展的特征，提出了以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率。具体到陕煤物资集团，一方面要在服务实体经济，助力供给侧结构性改革上再接再厉；另一方面要在共享经济、现代供应链等领域培育新模式，打造新的经济增长点，实现新旧动能的转换。
　　从陕煤集团发展形势看，陕煤集团党委书记、董事长杨照乾对2018年及今后一段时期的工作提出了“新阶段、新形势、新任务、新措施”的论断及要求。特别指出整个陕煤集团已经步入了“由生存保卫阶段转向转型发展阶段；由治亏创效阶段转向改革提升阶段；由规模速度型增长阶段转向质量效益型增长阶段；由追求以做大为主阶段转向做强做优与做大并重阶段”，要求所属各单位必须提高发展质量和效益，抓好调结构、促改革、防风险、补短板等工作。对此，我们必须增强对陕煤转型发展的自觉性，以实际行动抓好贯彻落实工作。
　　从陕煤物资集团自身看，我们当前仍面临着资金、税务、关联企业三大风险，以及监管缺位、人才匮乏两大短板。要化解风险、解决短板，一方面要从提高发展质量和效率、转变发展方式、培育新动能上抓创新，另一方面必须在调整体制机制上做文章，坚定不移地以组织变革激发企业发展的内生动力，实现企业的做优做强。
　　由此可见，不管是外在的形势变化，还是企业内部的发展需要，都要求我们抛开过去、重整待发，以二次创业、追赶超越的精神，在稳定规模的前提下，做好结构调整的“加减法”，推动陕煤物资集团新一轮的大发展。

    记者：在实现陕煤物资集团第三个发展阶段的任务和目标上，有什么具体思路和措施？ 

　　郭旭东：对于当前第三个发展阶段，我们以“稳规模、调结构”为主线，确定了“146”发展战略。
　　其中的“1”是指陕煤物资集团的发展定位，即：集供应链整合商、工业企业物流服务商、贸易与金融运营商融合共生的综合体，打造国际化供应链物流集团。这个主要解决的是我们的发展方向和愿景目标问题。
　　其中的“4”是指4条实施路径。一是搭建好“5431”平台；二是规范好业务模式；三是运营好“10纵3横”为主体的千亿级供应链；四是培育好企业文化。这个主要解决的是落实发展战略的方法和路径问题。特别是在运营好专业供应链方面，我们将打造并不断做“粗”做“长”有色金属、煤炭焦炭、黑色金属、化工品、矿石、合金、油品、矿用物资、跨境电商、融资租赁“10纵”专业供应链，做优进出口、物流、金融“3横”专业协同，建立若干监管平台，打通境内外供应链通道，最终构建起全生命周期的供应链物流体系，实现供应链体系既优又强。
　　“146”中的“6”是指六大机制，即：践行省委“三项机制”，创新形成总部决策和后台支持机制、风险防控机制、平台化监管机制、专业化运营机制、开放性的薪酬激励机制和人才培养机制，构建以“风险防控”为中心的经营管理体系。这个主要解决的是我们在实现既定战略目标过程中的组织变革问题。
　　当然，发展战略要落地实施，最重要的还是增强我们担当的勇气、提高我们担当的能力，以“踏石留印、抓铁有痕”的精神去奋力拼搏、改革创新。我们坚信，幸福是奋斗出来的。只要咬定青山不放松，陕煤物资集团一定会完成第三阶段的任务，实现从大到强的目标；我们也坚信，事物总是在矛盾运动中螺旋上升发展的，第三阶段的2-3年很快就会过去，陕煤物资集团将会以更加崭新的姿态、更加昂扬的斗志，融入到新一轮的大发展中，使自身的供应链集成产业链，融入证券化，紧跟着陕煤集团的步伐跨入物流产业发展的一个又一个新阶段。