编者按：近日，物资集团执行董事、总经理郭旭东的署名文章《浅析陕西煤业化工物资集团有限公司“平台化运营+柔性组织管理”模式的探索与实践》在陕西煤业股份公司“治亏创效求生存、深化改革谋发展”管理创新实践与研究交流评比活动中获得二等奖。该文章从管理创新驱动的角度，总结了物资集团近几年来在金融社会物流与供应链物流融合发展过程中的成绩与经验，在阐述“三商一体”定位、“一体两翼”发展模式等企业战略背景的基础上，概括了物资集团打造“创业平台、整合共享平台、风险防控平台（总部支持后台）”，建设“区域社会物流中心运营机制、社会贸易项目经理负责制、财务与资金核算制”的思路、做法与成效，论证了物资集团实施“平台化运营+柔性组织管理”的科学性与可操作性，也使得参加此次评选活动的各兄弟单位更加深入了解了物资集团工作的实质，更加认可了物资集团在内保供应、外拓物流等方面的一些创新性做法，有力地提升了物资集团的企业形象。

浅析物资集团“平台化运营+柔性组织管理”模式的探索与实践

近年来，随着平台化经济浪潮的兴起，各行各业都开始认真思考、积极推进组织管理模式的变革。在陕煤化集团《物流产业实施规划》的指引下，物资集团以轻资产运营为前提，坚持依托集团但不依靠集团的主基调，在内保供应外拓物流，抓好金融社会物流与供应链物流融合发展的同时，牢牢把握“管理创新驱动”和“提质转型发展”两大主题，实施了以“平台化运营+柔性组织管理”为主要内容的管理体系变革，初步形成了一些成效。现将物资集团的探索与实践浅析如下：

一、实施背景

经过几年来的探索实践，物资集团确立了自身定位和发展模式，明确了今后的发展方向。

（一）战略定位：可概括为“三商一体”，即：集供应链集成商、工业企业物流服务商、金融贸易物流运营商为一体的千亿级国际化物流集团。

（二）发展模式：现阶段以“贸易+金融”、“贸易+物流园区”、“贸易+产业链”为发展模式，以贸易为主要手段，快速做大，规模优先；2017年后的转型发展模式是“一体两翼”，即：在稳定规模的基础上，以物流为主体，金融和贸易为两翼，相互促进、提质转型、融合发展。

从实质上看，该战略定位和发展模式的内涵是“打造核心竞争力”，即：打造优质供应链网络。这个“优质”体现在供应链网络的全周期性，及资源、要素的齐全性。而统筹所有资源、要素的主线是用“轻资产”前提下的“整合共享”思维，走社会化、专业化、平台化的路子。因此，加快管理创新，实施“平台化运营+柔性组织管理”变革，不仅是适应现代企业管理发展的应时之需，更是适应物资集团发展战略、推动企业科学发展的必要之举。

二、关于物资集团的“平台化运营+柔性组织管理”

为了实现上述定位和目标，我们实施了“5+5+3+1”战略布局，即：西安、彬长、黄陵、神南、榆林5个区域社会物流中心；香港、上海、天津、西安、重庆5个社会贸易中心；境外融资、集采服务、进出口贸易综合服务3个共享服务平台；及以招标、监理、造价为主的工程服务板块。同时，在运营管理体系方面我们进行了变革，实施了“平台化运营+柔性组织管理”。可概括为“三个平台三项机制”：

（一）三个平台，即：搭建创业平台、整合共享平台、风险防控平台（总部支持后台），推动社会化、专业化、平台化发展。

1、创业平台，即：“5+5+3+1”中的“5+5”。通过规划战略布局，拓宽视野、放大格局、扩大发展空间，为专业团队提供更优的创业条件，营造更佳的竞争环境，逐步实现“筑巢引凤、集凤筑巢”的良性发展，体现创业发展空间的“柔”性。

2、整合共享平台，即：“5+5+3+1”中的“3”。通过供应链物流与金融社会物流的融合发展，打造庞大优质的供应链网络，实现对集团内外资源的整合共享，增强市场话语权和竞争力，体现开放共享的“柔”性。

3、风险防控平台（总部支持后台）：在社会物流运营方面，物资集团实行了“项目部为业务实施主体，物资集团总部为决策、监管、后台支持主体”的两级运行体系，构建了“以合作方的选择为准入、以做实项目部为基础、以商业模式为保障、以管理体系标准化为规范、以财务集中核算为控制”的风险防控体系，体现监管的“刚”性。

（二）柔性组织管理：为了适应平台化运营，从机制体制上进行变革，建立了区域社会物流中心运营机制、项目经理负责制、财务与资金集中核算制，实现管理的扁平化、灵活化、高效化，使传统的刚性组织管理转变为柔性组织管理。

1、区域社会物流中心运营机制：与集团公司集中采购相结合，在创新形成集中采购运营模式，发挥降本增效作用的基础上，建立以信息化为支撑和工具、以两级集采为基础、以八大功能（仓储、代理销售、配送、保税物流、代理采购、金融、电子交易、增值等服务）为业务模式、以供应商为合作资源、以考核为手段的区域社会物流中心运营机制，打造现代物流服务中心。

2、社会贸易项目经理负责制：在社会贸易中心推行“总经理、项目经理、业务员”三级岗位管理体系，打造专业化项目团队。重点做实项目经理岗位，建立“项目能进能退、职级能升能降，人员随项目流动、薪酬按业绩考核”的机制。

3、财务与资金集中核算制：建立以共享服务理论为指导、与社会物流贸易结算模式相适应的财务集中管控和资金风险防控机制，为原来分散的业务单元提供统一集中的财务与资金服务。

三、实施意义

实施“平台化运营+柔性组织管理”变革，对物资集团主要有三方面意义：

（一）服从服务集团公司物流产业布局，盘活现有资源，拓展新的物流节点，同时统筹内外两个物流资源协同发展，为集团公司发展提供物流支撑和规模效益支撑。

（二）顺应当前形势，推动物资集团内部物资供应转型，扩大物流发展空间，使之社会化。用社会化的供应链整合内部供应链，实现与集团内部企业互利共赢。

（三）促进企业主动走出去学习经济发达地区的先进经验，在实践中不断创新商业模式，打造核心竞争力，实现转型升级。

四、实施过程及成效

（一）不断推进 “5+5+3+1”战略布局，搭建了若干创业平台，促进了规模和效益的快速提升。十二五末，物资集团的经营收入由2012年的20.6亿元发展到479亿元，增长了20多倍；利润从2012年的90万元发展到6100万元，增长了60多倍。2016年，物资集团预计完成社会收入750亿元、利润7000万元，形成了向社会要效益、向创新要动力的发展态势，成为集团公司新的经济增长点和物流贸易支撑点。

（二）加快金融社会物流与供应链物流的融合发展，搭建了整合共享平台。以金融社会物流与供应链物流的融合发展为主线，抓好各个物流节点的互补合作，协调各类资源的整合共享，逐渐形成了庞大优质的供应链网络。一方面，发挥了筑巢引凤的作用，吸引了一批合作伙伴、社会资金、业务渠道以及专业团队加入物资集团的供应链网络体系。另一方面，通过整合内外部供应链，使社会贸易中心、区域社会物流中心和共享服务平台融合互补，不断扩大平台容纳度，发挥社会规模效益，逐步形成了包含集团公司内部产品资源在内的“大网络、大平台”，使集团公司的焦炭、化工等产品拓宽了销售渠道、走出了国门，实现了反哺、服务集团公司成员企业的目的。

（三）以规范、固化业务模式和加强平台监管为抓手，搭建了风险防控平台。在总结经验教训的基础上，物资集团制订了《社会贸易业务模式及操作要点》和《社会贸易风险防控管理暂行规定》，规范和固化了信用、质押、信用证、供应链延伸、现款现货、资源共享等六大业务模式以及具体的操作要点，规范了社会贸易活动，完善了社会贸易风险防控体系。以业务模式为平台，物资集团整合了更多的优质供应链，实现了自身的发展壮大。此外，在吸引社会上的专业团队和优质资源在物资集团的经营平台上运营时，我们明确自身的角色定位，以加强监管为主，为合作团队提供更大的自主权和运营空间，实现了开放性的合作共赢。

（四）以集中采购为基础，完善了区域社会物流中心运营机制。物资集团以物流为主要业态，以集中采购为突破口，推进联储共备和零库存，创新形成集采业务运营模式。经过两年来的不断探索，集采业务运营模式由2014年的“公开招商、邀请招标”调整为“公开招商、竞争谈判，网上交易、线下交割”，实现了供应商、供应渠道、采购价格三个“透明”，使集采率上升至48.8%（含设备）；在结算周期延长三个月的情况下，2016年价格指数与上年均价、上年同期、市场价格比较，分别下降了8.95%、9.77%、5.36%，实现了集中采购的降本增效功能。

在此基础上，物资集团运行了区域社会物流中心运营机制，并以“二三四”为原则（机制市场化模式、服务市场化模式；供应商透明、渠道透明、价格透明；供应商准入统一、仓储配送统一、结算统一、售后服务统一），加快三个职能转变（变内部库房为社会市场，变采购商为物资交易和物流服务商，变价格管理为价值服务），打造现代物流服务中心，开放性地向社会提供了交割库等物流服务，促进内部供应业务向社会化、市场化发展转型升级。截止2016年10月，各区域社会物流中心的社会化程度达到了20%以上。

（五）实施社会贸易项目经理负责制，打造了一支专业化团队。通过实施项目经理负责制，以做实项目为基础，打造专业化的项目团队。与以往传统的采供队伍相比，项目团队“走出去”学习、工作，开阔了眼界、提升了能力：一是了解、掌握了一些先进的业务模式；二是在现有贸易链条中发现了新的增效点；三是对经销产品的市场属性有了更为深刻的认识；四是主动转型、做优做强供应链的意愿增强，为物资集团打造了一支懂市场、识市场、适应市场的专业化团队。

（六）抓好财务与资金集中核算机制，盘活了“三个资源”。实施了财务与资金集中核算机制，盘活了资金、财务人力资源与财务管控体制：一是促进了资金的统一调配和使用，提高了资金使用效率，使资金向高回报率、高周转率的方向流动，同时防范了大额资金风险；二是对社会物流业务财务工作进行集中代管，实现了财务核算人员的专业化分工，提升了业务效率，盘活了财务人力资源；三是促使财务职能从“传统核算型”职能向“业务伙伴、决策支持、风险监管”的经营职能转变，规范了财务核算业务，服务了社会物流贸易业务的发展，使项目业务人员更能集中精力抓好市场业务，提升企业的运营效率和风险防控能力。

五、结论

物资集团通过实施“平台化运营+柔性组织管理”，既实现了效率与监管方面的“刚”，又实现了发展方面的“柔”，形成了运行机制体制的“刚柔相济”，在短短两年多的时间里实现了管理创新驱动和提质转型发展的阶段性目标，促进了规模和效益的双提升。在今后的工作中，物资集团将继续学习、探索、实践，不断完善“平台化运营+柔性组织管理”模式，努力把自己打造成为集供应链集成商、工业企业物流服务商、金融贸易物流运营商为一体的千亿级国际化物流集团，为集团公司发展做出更大贡献。