在物资集团2014年上半年经济运行分析会上的讲话

郭旭东

（2014年7月23日）

同志们：

刚才，杨总传达了煤化集团半年经济运行分析会精神，明确了我们当前所面临的形势；梁总就物资集团上半年经济工作进行了总结和分析，对下半年工作进行了具体的安排；于总对新的绩效考核办法进行了说明。大家讲得都很透彻，也很到位，我完全同意。下面，我讲三个方面的问题：

一、关于上半年的工作成绩

总结上半年工作，可以概括为“两创新两规范两增长”。“两创新”，即：创新发展模式，确定了“两条主线，三个提升，三个目标”的总体思路，为物资集团今后一个时期的发展指明了方向；创新商业模式，完成了外销项目的布局、布点工作，目前已经启动。“两规范”，即：通过《运营管理办法》及配套制度的下发、实施，集采等业务流程趋于规范，为招商招价的推进，以及供应链物流的扩大延伸创造了良好的条件；明晰了各分子公司在供应链网络和金融物流体系中的职能定位，以全局一盘棋的理念重塑运营机制，各项管理工作趋于规范。“两增长”，即：营业收入与去年同期的20.79亿相比，增长了两倍之多；利润与去年同期的1979.48万元相比，增长了70.89%。尽管与预期还有一定差距，但我们应该看到，在煤化集团遭遇行业经济持续低迷的寒冬期，在物资集团面临转型升级的成长期，每一点一滴的进步，都意味着广大干部职工加倍努力的付出。在这里，我代表班子向大家表示衷心的感谢！

二、存在的现象和问题

虽然取得一些成绩，但我们应该清醒地认识到，企业发展还面临诸多困难，经济数字后还隐藏着质量不高、经营虚长的难题。我将之总结归纳为“十个现象、五个问题”。

（一）十个现象

1、采购周期长、供应不及时的现象。这其中既有分公司与主业单位沟通不充分、计划报送不及时的原因，也有原计划报批流程不合理的问题。如果该问题不得到彻底解决，将会极大地影响到主业单位对我们的信心，“过票式”的自行采购就有可能屡禁不止。

2、采购规模没有形成，采购价格没有竞争力的现象。主要原因在于原集采模式落后、集采计划上报力度不够，相信这次招商招价实施后，能较好地解决这一问题。

3、区域分公司外销影响内部供应的现象。实际上是各分公司的定位问题，关于这点《运营管理意见》已经明确。但我要强调的是，保内供不等于可以亏损，今年要求各分公司盈亏自负，大家应该注意这点。

4、机关管办错位的现象。存在机关部门职责定位不清，有直接从事经营活动,而自身监督检查作用发挥不够的问题。

5、货款回收难、资金沉淀大的现象。一方面是主业单位确实存在困难，支付资金压力大；但另一方面，也存在“戴帽”等支付乱象。

6、专业化采购的作用没有充分发挥的现象。具体表现在集采目录不够明细，业务人员搜集计划过于被动、对物资消耗没有掌握规律、工作没有前瞻性等方面。

7、信息化的作用没有充分发挥的现象。主要是编码标准化程度不够，社会接纳度不高。

8、以利益换产值的问题。个别单位做产值形成亏损，甚至亏损还有扩大的趋势。

9、职工对企业的归属感和认同感不够的现象，企业文化建设亟需加强。

10、执行力不足的现象。存在有制度不执行，执行时钻管理漏洞的现象，究其原因在于部门之间横向不沟通，层级之间纵向沟通难。

（二）五个问题

1、共生互补，协同发展问题。当前各分公司的运营主要依靠原主业来支撑，主业兴则兴，主业困则困，不管是降低采购成本和保障供应等方面还不能做到反哺主业，同时还依然习惯于各自的闭环运营，因此共生互补、协同发展的意识和能力还需要逐步培育和提升。

2、区域发展不平衡问题。据统计，物资集团关中四局一公司的物资销售占总销售额的16.16%，而从业人员占48.39%。今年以来，由于市场的原因，这些单位销售持续减少，出现了不同程度的亏损，区域发展不平衡问题凸显，需要我们逐步破解。

3、物流业快速发展与商业模式创新滞后问题。国际上称物流业是国民经济的加速器，2000年以来，我国物流业快速发展，一些新的物流业态层出不穷，现代物流迅猛发展，涌现出了包含物流金融、保理、内保外贷、大宗商品现货期货交易、电子商务等新内涵的第三方物流服务和金融物流模式，物流服务模式不断创新，传统的以仓储配送为主要形式的服务模式已不能适应现代物流发展的需要，我们必须加快学习并消化吸收，不断创新，迎头赶上。

4、企业转型升级的要求与传统经营方式不相适应问题。在经济全球化的今天，全球供应链战略已成为跨国企业的头号战略，优化供应链管理已成为成功企业的重要标志。所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。可以说，现在企业与企业的竞争已发展为供应链与供应链之间的竞争。集团公司顺应形势，提出了以“由生产驱动向生产服务驱动型转变”的转型升级大物流规划。我认为：由生产驱动型向生产服务驱动型企业转型升级的本质是产品从生产为中心向依托供应链提高竞争力的转变，这要求我们不断优化采购渠道，便捷供应网络，提高服务能力和水平，扩大社会化规模，拉动企业提高经济效益。作为集团公司科技、金融和物流三大支撑一部分的物资集团必须不辱使命，认清形势。也可以说，我们目前开展的经营活动还只是一些垄断的采购和供应活动，经营的成分还很少，离上述要求还很远，我们的任务还非常艰巨。

5、构建本质廉洁型物流企业与采购型企业传统工作习惯不相适应问题。所谓本质廉洁就是用机制来保证廉洁，但不否认，我们许多管理者的思维还停留在传统的采购者的思维习惯上，这需要我们大家共同努力。

三、关于下一步的工作措施

集团公司上半年经济运行分析会已经召开，会议精神杨总已经传达，加之以前大家学习的集团公司杨董事长在神南的讲话，和物资集团班子走访用户反馈的意见以及部门负责人蹲点调研报告，大家可以看出，物资集团《运营管理意见》已经明确的工作思路和方向是符合上级的要求和用户的期望的，因此不是我们坚持与否问题，而是如何加快深化和推进的问题，为此，我们要在以下几个方面下大力气做好落实：

（一）坚持构建全局一盘棋的工作格局

1、切实落实好《运营管理意见》中明确的物资集团机关、各分子公司的职能定位和业务范围，即：西安公司作为物资集团的直属执行机构主要承担两大职能：一是供应链网络物流贸易中心，包括集中采购物资的对内销售、战略供应商的贸易合作和社会贸易业务；二是物资集团采购中心。储运公司作为物资集团物流中心基地，主要承担两大职能：一是供应链网络物流的仓储、配送服务；二是西安区域第三方物流市场的开发。其他各分公司作为物资集团区域物流公司，主要承担三大职能：一是本区域非集采物资的采购；二是供应链网络区域物流的仓储、配送；三是本区域社会第三方物流市场的开发。逐步发展部分公司成为陕北、渭北、彬长区域甚至辐射周边的供应链物流的联储共备中心。各区域分公司的主要职责是保证内部供应服务。国际物流公司作为物资集团金融物流业务的执行者，主要负责金融物流业务的运营，探索创新商业模式，快速做大物流规模。物流企业的核心竞争力是拥有庞大优质的供应链网络，物资集团是供应链运营的管理者；其子分公司按照职责分工是供应链运营不同环节的执行者和维护者；机关各部门按照业务分工对各分子公司的运营进行监督、检查、指导和考核，维护公平正义，确保企业有序健康运营。

2、切实调整好各分子公司的利益分配。按照“谁开发、谁受益”的原则，西安公司因各区域分公司订单形成的销售收益由物资集团以物流服务费的形式全部向各区域分公司转移拨付，并不得少于订单的1%；西安公司与战略供应商开展贸易合作，并不断延伸复制供应链，形成供应链网络和销售收益。

3、切实做好各分子公司领导班子的薪酬分配问题。各分子公司领导班子年薪标准一直没有明确，目前还沿用整合以前的分配办法，虽然保持了以前的稳定，但在我们内部又带来了新的不平衡。为了解决这一问题，经过调研，采用以前标准和单位经营业绩实际完成情况相结合的办法确定标准，即：2013年以前收入的一半作为固定部分，2014 年以后实际完成的情况作为可变部分，构成年薪标准，并逐步过渡，增加可变部分比重，最终主要以实际完成规模和效益确定年薪标准。这样通过年薪标准的动态化来达到发展企业规模，提高效益的目的。

（二）坚持推进集中采购联储共备，发挥降低采购成本的主渠道作用

4、切实做好第一批集中采购物资的集中采购工作。目前，第一批7大类物资已经通过公开招标等方式经集团公司确认，确定了入围厂商，本周之内就要再次通过招价的方式确定战略合作厂商,月底前就要正式启动合作。还要强调的是，此项工作首次推行，要稳步推进，严格按规定程序实施，为今后陆续批次提供经验和可复制的模式。

5、千方百计筹措资金，确保战略合作、集中采购工作顺利进行。战略合作、集中采购工作能否正常进行，资金运作是关键。当前，由于市场的原因，应收应付货款持续增加，优质供应商流失严重，物资供应保障遇到困难，在此情况下，我们物资集团该如何发挥作用？如果通过我们融资解决货款周转，确保集中采购正常推进，降低的采购成本大于融资成本，也就破解了以上难题。最近在集团公司的支持下，我们将通过物流金融的手段加大向社会融资的力度，加上内部货款回收，以优先确保与战略合作厂商的贸易合作资金。关于内部货款的回收出现了一些“带帽”付款问题，有限的资金没有用到最需要的地方，这就是集团公司杨董事长指出的“支付乱象”，这是用户的问题还是我们自身的问题，值得我们思考，为此，财务部制定了资金管理办法，其中规定：各单位回收的货款一律先收回物资集团，再将1/3的资金拨付各分公司自行支付非集采物资货款，希望大家自觉执行。

6、切实做好联储共备工作。物资管理部要立即进行此项工作的研究，我想应该把握好以下三点：一是如何联储更经济快捷；二是尽可能减少合作厂商库存问题；三是联储服务费按服务等级分成问题。

（三）坚持用发展解决区域不平衡问题

7、千方百计确保内部市场不流失。通过近期与各服务单位的沟通，应该说各单位对我们的工作是支持的，各分公司一定要把内保服务提形象降成本作为主要职责，这就要求我们要在行动和效果上切实体现和提高服务能力，以取信于用户，这也就是各分公司工资总额与销售收入、毛利、库存挂钩的原因，其中销售收入考核的权重较大，表明当前我们的首要任务是确保内部市场不流失，下达毛利指标主要是倒逼降成本。

8、要积极运用好集中采购成果，开拓好外部市场。以电缆为例，如果说集团公司内部总需求为2亿元，实行集中采购后，各单位也就享受到了2亿元规模的采购成果，如果我们运用这一成果争取到了社会上1亿元的规模，那我们也就享受到了3亿元规模的采购成果，这样我们既降低了采购成本，也解决了我们的效益问题，还提高了我们的社会物流问题，实现了对主业的反哺。

9、扩大服务范围。对包括社会范围内的在建项目和新投产的企业，利用现有的供应链物流资源提供专业的第三方物流服务，由于第三方物流服务可实现代理采购、现场物流配送等一体化服务，新设立的企业可不再组建供应机构和库房设施，也不再有库存，最大限度地减少了流动资金的占用、固定资产投入和人力成本，提高了企业的竞争力，成为新企业谋取利益的另一处来源，即第三利润。最近，在集团公司和兄弟单位的支持下，已经和几家单位达成了初步意向，物资管理部正在做服务方案，希望加快进度。

10、有序推动人员的流动。集团公司对物资集团的用工政策是：总数不变，严控西安地区。实际上我们人力资源存在的问题是：专业化、市场化人才缺乏，老企业人员负担过重，人员流动意愿低，流动性差。我们应对这一问题的中长期策略是：“严控入口，精干机关，分流冗员，引进人才”十六个字。当前的措施：一是物资集团人力资源部门要对新开发的用人岗位和用工需求，采用劳务派遣的方式解决四局一公司的人员负担过重问题。即派遣方向需求方提供劳务，需求方向派遣方支付服务费用，逐步解决和缓解困难问题。二是出台社会市场开发激励政策，加大社会市场开发奖励力度，吸引人员向社会化市场营销岗位流动。三是立即清理劳务派遣工、临时工，单位确需保留的劳务派遣工、临时工需经物资集团批准，否则不得在财务列支。四是压缩机关部门设置，精减管理岗位，机构设置不必上下对应，岗位设置提倡一岗多责。

（四）坚持以金融物流保规模，以供应链物流保效益，逐步促进金融物流与供应链物流的融合发展，打造核心竞争力

11、全力开发金融物流，在确保不亏损的前提下，迅速做大规模。充分运用物流金融手段和开发低成本融资平台提供资金支撑，与具备供应链竞争力的企业开展合作。目前国际物流公司已设立完成肥乡和富平两个分公司，工作已经启动。

12、积极开展贸易合作，培育优质供应链网络。随着战略合作厂商的确定，标志着供应链的延伸和复制工作正式启动，物资公司是这一工作的实施主体。在这里需要明确或者说是摆在物资公司面前的两个问题：一是在内部考核的时候，与战略合作厂商开展的直接限额贸易不计入物资公司的外销收入；二是物资公司所使用的资金要承担资金占用费，也就是说物资集团集采物资垫付的资金成本要通过供应链的延伸来消化。这对物资公司是一个艰巨的任务，也是严峻的挑战，因此物资公司要精心设计，稳步推进。物资集团也要统筹谋划，强化资金筹集，优化资金使用。

13、打造核心竞争力，稳步推进市场化体系建设。当前重点是抓好三个合作：一是通过与战略供应商合作，培育优质供应链网络；二是在现有区域分公司的基础上，加大与物流企业合作，发展物流基地，开发第三方物流服务；三是与贸易、大宗商品交易等优势供应链企业合作，迅速做大规模。在此基础上，相互融合，协同发展。

（五）坚持构建本质廉洁型物流采购企业

14、以集中采购为抓手，稳步推进。最近已经完成的厂商入围工作和即将完成的战略合作厂商确定工作，只是第一步，也是第一批，以后还会逐步扩大和调整集中采购范围。

15、按照“二八原理”，即：20%的物资占用80%的资金。这些物资纳入集中采购范围，采用公开招标的方式，公开采购方式，透明采购价格，一年一招，大幅度减少采购频率，实现了企业采购的本质廉洁。同时把采购人员从频繁的日常采购事务中解脱出来，把更多的精力投入到对物资市场的研究和用户服务工作中，会创造更大的效益。

16、正确理解非集中采购物资的“放小”。放小不是放任不管，而是采取程序监管。因此各分公司要加强制度建设，严格按规定程序开展采购活动，要提高商务谈判和比价采购门槛，压缩采购频率，应招尽招，绝不能规避招标。物资集团相关职能部门要尽快制定监管办法。

同志们：我们的目标是，实现内部市场的共生互补和反哺，支撑集团公司向生产服务型企业转型升级；实现人与企业的协调发展；打造核心竞争力,构建本质廉洁型国际化现代物流服务一体化企业集团。我们要清醒地认识到，对内我们的主要任务是提服务保供应降成本，社会化是我们的发展方向，也是我们未来的主战场，我们的全部工作是支撑集团公司经济转型升级。我们今天所做的还只是第一步，但我们的目标已经明确，措施已经清晰，完成今年各项经营指标的布局已经完成，有的已经启动，让我们齐心协力、保持定力、稳步推进，坚定不移地实现我们的既定目标，为集团公司的发展做出应有的贡献。

谢谢大家！