“大物资大服务大发展”

——陕煤化物资集团公司煤炭板块重组纪实

2012年 1月13日，陕煤化物资集团公司成立；3月13日，煤炭板块物资系统重组整合开始；

8月30日，黄陵分公司正式挂牌运行；

9月13日，随着陕煤建司物资供应系统重组交接暨揭牌仪式的成功举行，标志着历时半年的陕煤化集团煤炭板块物资供应系统重组整合工作基本结束。

金秋时节，当人们品尝收获的喜悦时，物资集团公司的所有员工也在这一刻，体会到了企业重组带来的那份归属感，为自己是一名“物资人”而感到自豪。

作为陕煤化集团的一员新兵，企业的未来到底是什么样子，物资集团公司领导班子所描绘出的蓝图不能不让所有“物资人”感到振奋：“我们的最终目标是将物资集团打造成一个业务覆盖电子商务、国内国际贸易、保税仓储、代储代销、货运代理等的大型现代贸易集团。”

平稳过渡是关键俗话说“变则通，通则久”，陕煤化集团自成立以来多次进行大手笔的专业化板块改革，进一步理顺了生产关系，实现了多元发展，增强了企业抗风险的能力。而物资集团的运行也是集团“十二五”实现总目标的一个重要支撑。在此大背景下，物资集团孕育而生。

面对千头万绪的重组工作，既要保证稳定又要提高服务质量，物资集团公司是如何做到的？该公司董事长沈兰禹给出了答案：“物资供应体系建设及重组整合工作，离不开陕煤化集团公司领导的关注和大力支持，也离不开各被重组单位的积极配合。物资供应重组整合是一项复杂的系统工程，和各单位生产经营密切相关，事关生产安全，来不得半点疏忽和懈怠。‘保障供应是根本，平稳过渡是关键’的宗旨在重组工作中一定要坚持。我们的目标是实现三个转变，即由供应平台向销售主体转变，由单一业务向市场转变，由价格管理向服务价值转变。”

为了保证平稳过渡，物资集团确立了重组整合“三步走”的思路，即，第一步：整体接收各单位直属物资供应部门，设立分公司；第二步：由各分公司组织接收矿（厂、点）物资供应部门；第三步：重组整合交接验收和签字；根据物资供应体系建设及重组整合方案，分别制订了人力资源、财务资产和供应业务交接实施细则和过渡期暂行管理办法，进一步将重组整合方案细化明确；为了保障整合交接各项工作落实责任，成立了接收工作领导小组和综合保障、人力资源、财务资产、供应业务、信息化5个专业小组，各小组各负其责，各司其职，按照分工协同的原则开展接收工作；采取了“先沟通、后启动”的方式，先和各单位主要领导沟通交换意见，争取相互理解、相互信任、相互支持，然后启动实施整合交接工作；建立了24小时调度值班制度，每天上午8：30～9：00各分公司调度汇报母体单位前一日产量、进尺、应急采购等数据，保障时时刻刻在线供应生产所需物资；要求各分公司总经理、供应站负责人必须按时参加母体单位调度例会、生产准备会、经营分析会，参加母体单位各项活动等，继续和母体单位保持一致，融为一体，确保及时掌握需求信息，了解需求计划，为采购供应赢得时间。

对于物资重组工作，陕煤化集团多次召开会议把脉问诊，确定了集团公司物资产业重组整合工作“两个不变、一个调整”的原则。“两个不变”是：物资供应系统重组整合的方向和目标不变，即集团公司物资供应改革的方向和物资供应专业化管理、专业化运营的方向不变；物资供应系统重组整合的整体目标不变。“一个调整”是：对物资供应重组整合的步骤进行微调，其它板块物资供应的重组整合分类别、分情况择机推进。

有了陕煤化集团的大力支持，8月31日以来，物资集团在前期的精心筹备下，先后召开了黄陵矿业等9家单位的物资供应系统交接暨揭牌仪式，为其它板块的物资整合总结了经验、奠定了基础。

对于重组工作的顺利进行，陕煤化集团是这样评价的：物资集团在此前过程中工作扎实、方法得当，顺利完成了煤炭板块物资供应重组整合第一阶段任务。

大物资大平台对于陕煤化物资产业重组整合，物资集团领导班子有这样一个共识：相对于国内其他企业而言，这次重组打造了一个独立的板块化管理、市场化运营、专业化服务的物资供应网络体系，充分挖掘供应链各个环节的利润增长点，最终实现多环节降低采购成本和供应链各个环节的增值服务，为构建集团公司大物流体系奠定一块基石。

此次物资供应重组整合就是把集团内部分散在各个板块、各单位及其子企业的内部物资供应市场集中起来，搭建统一采购平台，可以有效减少中间商、吸引生产商，优化供应商资源，降低采购成本，保障物资采购质量和售后服务。整合后，集团公司所属各单位的材料采购科目、应付货款只有物资公司（西安分公司）或者物资集团派驻该单位的分公司两个供应商，便于集团公司加强物资采购监管。最终形成“1套物资供应系统，1个内部物资供应市场，1个物资采购平台，1套信息化管理系统”的物资供应体系。

此外，物资供应重组整合，带给各单位的不仅是专业化的服务和采购成本的降低，还为各单位分担了驻矿供应站人员及业务运营成本，减少了储备资金占用，加大了现有库存物资调剂利用力度，对每个单位来说，都会起到降低成本，提高效益的积极作用。

对于重组工作，物资集团总经理高暐说道：“到目前为止，交接整体工作进展顺利。我认为工作的进展顺利依托了三个有利优势。第一个优势是集团的战略优势。专业化板块的运行是集团在管理纲要里予以明确的。物资集团的运行是集团‘十二五’实现总目标的一个重要支撑。第二个优势是市场优势。随着集团公司的销售收入突破千亿元，随着集团公司产能过亿吨，在集团公司内部也孕育出一个庞大的内部市场，仅就物资供应而言，这一数量级已经达到百亿之巨。第三个是管理优势。铜川分公司的文化感召力，神南分公司的亿吨级、千万吨级矿井集群的服务能力，黄陵分公司的岗位价值管理、井口超市管理都为我们物资集团下一步实现全供应链管理中从价格到价值的转变提供了宝贵的、丰富的经验积累。

重组整合后，物资采购供应实行“物归一家供”，进一步促进了内部业务协作。如，物资公司和龙钢公司之间的战略合作协议，通过内部业务协作，建筑施工用钢材的采购价格比西安市场主流价格大幅度降低，平均每吨降低80元。6月底，物资公司累计采购龙钢建材29151吨，节约采购资金233万元。

煤炭板块物资供应重组整合的实践证明，陕煤化集团公司制定的物资供应重组整合方案是科学的、创新的、可行的。

时不我待只争朝夕面对陕煤化集团公司销售收入突破千亿元、产能过亿吨，内部市场达到百亿之多这一优势，物资集团上下凝心聚力，采取了多项措施，为下一步的重组工作打下基础。

近期内，该公司将抓紧时间理顺业务流程，修订规章制度，全面启动各分公司的规范运行管理；搭建物资采购大平台，对集团内部现有供应商进行全面优化准入，变革传统采购方式，满足生产单位对时间、质量、价格、售后服务等方面的需求。与此同时，为了扩大供应商资源，准备采取招商、邀商等方式补充产品制造商入围，以战略合作、长期协议、供应商管理库存等方式解决物资供应的及时性等问题；继续推进物资供应管理信息化系统建设的规划设计、采购招标、系统实施和主数据管理系统建设；继续加强与专业咨询机构的合作，加快战略规划、管理纲要、流程再造、制度建设、市场营销方案、西安国际港务区、灞桥及长武物流园区项目、电子商务系统等工程进度。

对于目前所取得的成绩，物资集团公司董事长沈兰禹谦虚地说道：“这只是万里长征迈出的第一步，下一步如何按照陕煤化集团的要求，加强物资的集中采购管理、创新物资供应管控模式？如何依托‘三个优势’、实现‘三个转变’，使物资供应管理‘软着陆’？还需要我们进一步去探索，进一步去细化、强化各项工作。特别是各分公司初建伊始，百事待兴，必须以“时不我待、只争朝夕”的精神投入到物资集团的改革发展中，为实现物资集团“大物资、大服务、大发展”做出更大的贡献。”